A Índia há tempos tem sido um país atraente
para empresas norte-americanas que procuram crescimento. O país tem 1,24 bilhão de pessoas[AMCF1] . E
sua economia
é efervescente[AMCF2] : o
crescimento anual do PIB da Índia foi de 3,2 % em 2012, de acordo com o Banco
Mundial, em comparação com 2,2 % nos EUA no mesmo ano (e 0,9% do Brasil). Ainda
assim, a pobreza generalizada da Índia apresenta desafios para as empresas
acostumadas a clientes com mais renda disponível. A renda per capita da Índia é de apenas
cerca de U$ 124 por mês[AMCF3] , em
comparação com U$ 4.154 nos EUA, de acordo com o Banco Mundial.
A Gillette vende navalhas na Índia há mais
de uma década[AMCF4] . A
empresa tinha 37,3 % do mercado em 2007, vendendo seu aparelho de barbear Mach3
(high end), que custa cerca de U$ 2,75, e a Vector, uma navalha básica de duas
lâminas (low end), que custa U$ 0,72.
Mas Gillette queria mais do mercado[AMCF5] . Para isso,
os executivos da P&G teriam de atrair os cerca de 500 milhões de indianos
que usam lâminas de barbear de dois gumes, a velha navalha em forma de T, que
não tem parte protetora de plástico que vai entre a lâmina e a pele ao fazer a
barba. Esta navalha, que normalmente faz cortes na pele, custa apenas alguns
centavos por lâmina[AMCF6] .
Carvalho, que liderou o esforço da Gillette para aumentar a quota de mercado na
Índia, não queria se apressar no desenho de um produto novo, no entanto a
Gillette tinha tropeçado uma vez antes com a sua primeira versão do Vector em
2002. A versão daquela navalha tinha uma barrinha plástica que deslizava para
desobstruir as lâminas. A barrinha foi adicionada porque os homens indianos têm
um pelo mais grosso e uma densidade do cabelo maior do que suas contrapartes
americanas. Somado a isso, muitas vezes eles se barbeiam com menos frequência
do que os homens americanos, e por isso acabam raspando barbas mais longas.
A Gillette, que tem sede em Boston, queria
testar o produto entre os consumidores indianos antes de lançá-lo[AMCF7] , mas
em vez de fazer a custosa viagem ao exterior, optarem por escolher estudantes
indianos do MIT para fazerem o teste. Todos eles voltaram e disseram “Uau, isso
é uma grande melhoria”, lembra Carvalho.
Mas quando a Gillette lançou o barbeador na
Índia, a reação foi diferente. Os executivos estavam confusos sobre o porquê da
navalha fracassar, até que viajaram para a Índia e observaram homens usando um
copo de água para fazer a barba. Todos os estudantes do MIT tinham água
corrente. Sem isso, a lâmina ficava entupida.[AMCF8]
Eles aprenderam que as famílias muitas vezes
vivem em cabanas sem eletricidade e dividem o banheiro com outras cabanas.
Então, os homens se barbeiam sentados em seus andares com uma bacia de água,
muitas vezes sem um espelho, nas primeiras e escuras horas da manhã. Como
resultado, a barba pode levar até meia hora, em comparação com os 5 a 7 minutos
que se leva nos lares americanos[AMCF9] . E os
homens indianos se esforçam para não se cortar.[AMCF10]
A conclusão: Nos EUA, os fabricantes de
lâminas de barbear passaram décadas focados num barbear mais rente,
acrescentando lâmina depois de lâmina para conseguir um rosto mais suave. Mas
os homens na Índia estão mais preocupados em não se cortarem...[AMCF11]
A navalha Guard, resultado deste trabalho,
tem apenas uma lâmina, para enfatizar a segurança em vez de proximidade, em
comparação com as 2-5 lâminas encontradas nas navalhas nos EUA. A Guard custa
cerca de um terço do que custa para fazer a Vector. A Gillette vende a Guard por
15 rúpias, ou 34 centavos, e o custo de cada lâmina de barbear é de 5 rúpias,
ou 12 centavos de dólar.[AMCF12]
A estratégia da empresa parece ter
funcionado. A P&G diz que com 9% de marketshare, a Guard cresceu mais
rápido do que qualquer outra marca da P&G na Índia. E a participação no
mercado de lâminas de barbear da Gillette na Índia cresceu para 49,1%, de
acordo com a Euromonitor. Em 2007 era de
37.3%.[AMCF13]
Por que a primeira iniciativa da P&G na Índia fracassou.
[1]Inteligência
competitiva é uma forma proativa de captar e organizar informações relevantes
sobre o comportamento da concorrência, mas também dos clientes e do mercado
como um todo, analisado tendências e cenários, e permitindo um melhor processo
de tomada de decisão no curto e longo prazo.
O objetivo da inteligência competitiva é ampliar as condições de
competitividade de uma empresa, reorientando seu modelo de negócios, suas
metas, planejamentos, etc.
Através dela, os fragmentos de informação oriundos de diferentes fontes são
trabalhados de maneira estratégica permitindo antecipar-se às tendências de
mercado, propiciando a evolução do nosso negócio em comparação com nossos
concorrentes. Com a utilização da inteligência competitiva, temos reais
condições de detectar e avaliar ameaças e oportunidades (SWOT) e definir qual
será nossa estratégia competitiva.
A figura acima mostra como alcançar os resutados esperados e traçados no
planejamento estratégico utilizando a inteligência competitiva que tem suas
bases na construção de conhecimento que me permitem conhecer melhor o
consumidor e o mercado.
Analisando a figura de baixo para cima, entendemos importância do banco de
dados e de pesquisas de qualidade, que tem por objetivo trazer informaçoes que
irao gerar conhecimento necessário para entender e compreender o mercado
consumidor e seus potenciais cientes. Sem esses dados e informaçoes e
impossivel alcancar alguma precisao que podera permitir a tomada de decisão na
escolha das estratégias e mix de marketing. Consequentemente basedado nas
informaçoes e no conhecimento gerado, podemos descobrir quais as reais
necessidades do consumidor e traçar estratégias nas quais será possivel
desenvolver produtos ou serviços que tragam VALOR para o costumer. Com isso
posso determinar quais os melhores canais de relacionamento e definir um
produto que vá ao encontro ds necessidades do consumidor de acordo com a
variáveis daquele mercado “Ïnteligencia de Marketing”.
O caso Gillette na India, nos mostra que a empresa falhou em suas
pesquisas. Talvez tentando reduzir custos e tempo destinados a pesquisas de
comportamento de consumidor, a empresa optou em coletar dados que aparentemente
surtiriam o mesmo efeito, mas que, não remtiam a realidade do contexto
socioeconomico e cultural daquele país. Com isso os dados coletados trouxeram
informações totalmente avessas àquelas percebidas pelo cliente consumidor. A
empresa optou ainda por realizar testes em indianos que de certa forma viviam
situaçoes totalmente diferentes da realidade daquele mercado e que tinham
necessidades diferentes. Outro ponto que pode ter causado o fracasso é que [AMCF13] faltou entender como o indianos realizam
o ato de barbear. Varáveis de suma importância em uma pesquisa de comportamento
do consumidor.
Com isso a Gillette no primeiro
momento não conseguiu que seus potenciais clientes percebessem o VALOR de se
barbear com seu produto, o que causou o desenvolvimento de inovações que não
respondiam as expectativas falhando na comunicação com o cliente. Posteriormente
o objetivo foi alcançado, após entender mais de perto o comportamento do
consumidor. “Nos EUA, os fabricantes de
lâminas de barbear passaram décadas focados num barbear mais rente,
acrescentando lâmina depois de lâmina para conseguir um rosto mais suave. Mas
os homens na Índia estão mais preocupados em não se cortarem...”
“Eu penso que
existe um mercado de talvez 5 computadores no mundo” – Thomas J Watson, 1943,
Presidente da IBM.
“Se eu tivesse
pergutado para as pessoas o que elas queriam, elas teriam dito cavalos mais
rápidos” – Henry Ford.
“Tudo que
poderia ser inventado já foi inventado” – Charles H Duell, escritório de
patentes dos EUA, 1899.
“Já vai ter
morrido em Junho” – Revista Variety analisando o Rock ‘n Roll, 1955.
Alguns comentários meus...
[AMCF3]Apesar do
crescimento da economia, o país ainda continua sendo pobre. Traduzindo para
questões de mercado, pessoas mais disponíveis para compra porém com pouco
recurso em comparação a outros mercados.
[AMCF4]Empresa com
tradição na produção de aparelhos de barbear e marca forte. Branded equity
reconhecido no mercado mundial.
[AMCF5]Estratégia de expansão
de mercado
[AMCF6]Proposta de um
produto Inovador, que trouxesse os mesmos resultados da navalha. Este produto
deveria ter preço similar ao do produto já utilizado porém de uma forma mais
segura.
[AMCF7]Inteligência
Competitiva. Coletar dados, informações e transforma-los em conhecimento que
gere subsídios para a tomada de decisão. Decisão correta! Ação inadequada.
[AMCF8]Campo de
pesquisa inadequado a realidade do consumidor. Público utilizado para a
pesquisa inadequado, apesar de serem indianos. Realidade social diferente.
[AMCF9]Falta de
observação do contexto do consumidor. Como ele realiza o ato de barbear.
Varáveis de suma importância em uma pesquisa de comportamento do consumidor.
[AMCF12]PRODUTO DE ACORDO COM A NECESSIDADE DO CONSUMIDOR, COM
PREÇOS ACESSÍVEIS, DENTRO DA REALIDADE DO MERCADO BUSCADO. VALOR PERCEBIDO
Nenhum comentário:
Postar um comentário